cardápio de feedback

Cardápio do dia: Feedback

A citação “Feedback é o café da manhã dos campeões” de Ken Blanchard, autor do best-seller “O Gerente-Minuto”, se tornou um mote para muitos líderes e empresários que valorizam essa prática.

Mas se o feedback é um presente para quem recebe, por que algumas pessoas são tão resistentes? Por vezes, profissionais competentes ancoram a sua resiliência e vontade de se superar construindo uma imagem pessoal de sucesso contraditória a um feedback que evidencia suas áreas a desenvolver. Isso ocorre quando o excesso de autoconfiança vem acompanhado de alguma arrogância, dificultando a aceitação daquilo que precisa ser aprimorado.

Transpor esta barreira de resistência pode não ser uma tarefa fácil, e dependendo do histórico de quem está recebendo o feedback, será necessário tempo para que ele consiga assimilar tudo que está ouvindo. Ter humildade em aceitar o que precisa ser melhorado e trabalhar para desenvolver competências muitas vezes implica em passar pelo “Ciclo do Luto”, uma reação emocional absolutamente normal, porém, que precisa ser superada para que o profissional esteja pronto para desenvolver novos comportamentos. A partir do momento em que o profissional recebe o feedback apontando seus pontos fortes e suas áreas a desenvolver, poderá passar por seis fases sequenciais, podendo pular uma ou outra:

  1. Choque
  2. Raiva
  3. Resistência
  4. Conscientização
  5. Aceitação
  6. Ação
o ciclo do luto

Este ciclo pode durar alguns dias ou até mesmo mais de uma semana. Por este motivo  é importante que o colaborador tenha tempo para pensar. Muitas pessoas não passam pelo “Choque” e/ou pela “Raiva”, mas dificilmente não sentirão a “Resistência” afinal, esta é a defesa natural de proteção à autoimagem de sucesso ou esforço feito para ser bem sucedido. Assumir um compromisso de mudança comportamental ao montar um PDI (plano de desenvolvimento individual) requer que o colaborador esteja em “Aceitação” ou “Ação”. A melhor forma de identificar o estágio no qual ele se encontra é explicando o “Ciclo do Luto” e perguntando a ele em que estágio ele acredita estar. Qualquer manifestação de resistência ao feedback, como justificativas ou terceirização de responsabilidades, evidenciam que ele ainda não está pronto para entrar em ação.

Uma equipe acostumada a ver o seu líder pedindo feedback, na maioria das vezes será também receptiva. Uma prática simples que cumpre bem este papel, é usar a técnica das “6 perguntas” durante os one-on-ones (reuniões do líder com o liderado para troca de feedbacks):

  1. Para onde estamos indo?
  2. Para onde você está indo?
  3. O que você acredita que você vem fazendo bem?
  4. Se você fosse o seu próprio Coach que conselho você daria para si mesmo?
  5. Como eu posso ajudá-lo?
  6. Que sugestões você teria para que eu possa ser um líder melhor para você?

Minha experiência tem me mostrado que a pergunta 4 revela sugestões melhores do que o próprio líder seria capaz de gerar para o colaborador. E como a pergunta 6, que é o momento em que o líder pede feedback, vem depois de um grande exercício de reflexão por parte do colaborador, o clima da conversa estará mais favorável a um feedback construtivo, minimizando o risco de o colaborador aproveitar o momento para “botar para fora” todas suas insatisfações em uma abordagem negativa.

Ainda assim, o líder precisa tomar alguns cuidados para não comprometer este clima. O segredo consiste em permanecer em silêncio enquanto o colaborador responde à pergunta final. Neste momento qualquer comentário tem grande risco de ser encarado como julgamento:

“Que boa ideia” – é julgamento

“Eu já tentei isso antes” – é julgamento

“É possível que isso funcione” – é julgamento

“Aham” – é julgamento

Se o objetivo for dar o exemplo e receber sugestões valiosas, o líder precisa escutar o feedback até o final em silêncio absoluto e agradecer dizendo “Obrigado, vou pensar sobre isso”. Caso algum ponto não fique claro, o líder poderá lançar uma pergunta com o objetivo de compreender a sugestão dada pelo colaborador, sempre tomando muito cuidado para não transparecer como julgamento.

Feedback é o melhor caminho, e em alguns casos o único caminho, para o desenvolvimento de novos comportamentos. Como a cultura organizacional reúne o conjunto de comportamentos observáveis que as lideranças da empresa desejam desenvolver, não há ferramenta melhor do que o Feedback para a construção da mesma. Além disso o feedback é também uma forte ferramenta de retenção. Equipes com pouca cultura de feedback costumam ter alta rotatividade.

Empresas com uma forte cultura de feedback são um celeiro de grandes líderes assim como um ótimo ambiente para o desenvolvimento de todos os colaboradores. Qual será o primeiro passo que você vai dar para ajudar na construção desta cultura?