empresário pensando

Até que ponto devemos ser tolerantes no ambiente de trabalho?

Tolerância zero. A expressão alçou condição de mantra a partir da queda na criminalidade em Nova York, na década de 1990, decorrente do tratamento de todos os crimes como ações inaceitáveis, independentemente da sua gravidade. 

No ambiente corporativo, há situações em que comportamentos nocivos, como os ligados a preconceito, simplesmente não podem ser tolerados. 

Proponho aqui duas questões aparentemente simples para discutirmos os limites da tolerância: até onde vai a nossa capacidade de entender o outro? Até onde vai a nossa disposição para o diálogo? 

Neste ponto, vou abrir parênteses para citar uma situação que me fez refletir. Em uma reunião com Marshall Goldsmith, Alan Mulally, ex-CEO da Ford, contou um episódio que se tornou emblemático para mim e que vou dividir com vocês. 

Alan, que antes liderou e foi responsável direto pelo período de maior crescimento da Boeing, elaborou e implantou na companhia um rigoroso código de valores para ancorar a estrutura organizacional. No código, ficava claro que as pessoas eram a prioridade da empresa. Cada funcionário deveria ser ouvido, respeitado e tratado como indivíduo. Com isso, Alan engajou seus colaboradores e disseminou uma cultura na qual as pessoas podiam se inspirar e, a partir daí, inspirar outras pessoas. Ações positivas gerando mais ações positivas. 

Quando chegou ao comando da Ford, implantou os mesmos valores com o mesmíssimo rigor. Atento aos detalhes, percebeu que estava recebendo reclamações sucessivas a respeito do comportamento de um de seus executivos sêniores. Postura arrogante e agressiva era o denominador comum na lista de queixas. Alan conversou com ele, sem êxito. 

Pois bem. Decidiu que, em vez de só repreendê-lo sucessivas vezes, se colocaria no lugar dele. Sabia o quão desafiador era alcançar resultados e lidar com as equipes, mas sabia também que a situação não poderia se prolongar. 

Chamou-o para conversar mais uma vez. Reproduzo aqui o diálogo porque julgo importante refletirmos sobre como a situação foi conduzida.

Executivo: Você vai me demitir?

Alan: Não, está tudo bem. Quero entender o que está acontecendo para juntos chegarmos a uma solução.

Executivo: Então, você está de acordo com minha postura? Vai abrir uma exceção para mim? Entende que é importante para o meu trabalho?

Alan: Bem, não exatamente. Eu estou preocupado com você. Quero o melhor para você. Espero que se adeque ao nosso código de conduta mas vou entender se for melhor para você procurar um lugar mais adequado ao seu estilo. 

Ou seja, em vez de demiti-lo, Alan fez aquilo que pedia a seus líderes que fizessem: parou para ouvir e entender as razões daquele comportamento. Pôs as pessoas em primeiro lugar e deu ao líder ranzinza mais uma oportunidade. Ele não pensou só no imediatismo, mas no crescimento profissional do executivo. 

E qual a lição que podemos tirar dessa história? Para mim, o insight foi: sejamos tolerantes com sabedoria, percebamos nos desvios de comportamento uma oportunidade de ajudar alguém a crescer – e cresçamos também, juntos. Não devemos abrir mão de nossos valores, mas podemos tentar pelo diálogo e, acima de tudo, pelo exemplo, motivar pessoas.